新标题: 亚马逊Prime会员有什么独特之处？剖析其成功秘密

简介:

亚马逊Prime会员可谓是当今最成功的会员体系之一,其启发和影响了许多互联网公司。本文将深入剖析亚马逊Prime会员的由来、决策环境、设计思路,探究其独特之处和成功的秘密,为其他企业提供宝贵的借鉴。

一、前言

作为剖析系列文章的起点,为什么要从亚马逊开始,我想有以下几个原因：

亚马逊是世界上最大的零售商,而零售业务的复杂性远超其他行业,搞清楚其会员模式对其他行业有广泛的借鉴意义。

众所周知,亚马逊Prime会员是目前世界上最成功的会员体系,其启发和影响了国内众多的互联网公司的会员体系,如:淘宝88vip、京东plus、美团会员等,甚至传递到线下各个零售业态:母婴、餐饮等各个行业。

所以还原prime会员体系的由来、决策环境、设计思路有重要的参考意义。对行业内的其他公司来说,不盲目的模仿,而是理清楚自己公司所处的行业、发展阶段、商业模式,选用最适合自己的会员模式是至关重要的。

我们经常在分析文章经常看到如下数据：

2018年,亚马逊Prime会员数超过1亿,几乎是号称会员制鼻祖的Costco的2018年会员数的2倍,亚马逊Prime会员平均在亚马逊消费1400美元,非会员则消费不到一半,只有600美元。

几乎目前所有亚马逊会员体系的分析,聚焦点都在于亚马逊Prime会员是如何的成功:上亿的会员数量,极高的会员忠诚度,对亚马逊业绩极高的贡献,进而得出结论亚马逊的会员体系如何具有前瞻性,以及其重大的战略意义。

但这明显是一种倒果为因的事后推测,从2019年的时间点来看,没错,亚马逊的会员体系是极其成功的。但我想寻根溯源,回到问题的本质:为什么亚马逊没有采用传统的的会员模式?亚马逊做出Prime会员的背景是什么?其决策背后的思想或经营理念是什么?亚马逊的Prime是否具有可复制性?

在展开讨论之前,我们先看看传统会员设计的思路是什么。我们用京东钻金银铜铁会员体系为例,其设计思路在零售行业具有普遍的代表性。

通过京东的原成长值会员体系,可以清晰的看出,决定会员等级的成长值的5个计算维度中,其中4个:购物、购物天数、评价和晒单,都与用户的消费挂钩,其衡量用户价值的核心维度就是消费,消费者在商城消费的越多,对企业贡献价值越大,企业会拿出一部分权益来奖励这些高价值用户。

这种会员体系的设计思想,本质是羊毛出在羊身上,拿从消费者身上赚的钱再返回一部分给消费者。这从企业经营的角度来讲无可厚非,企业经营的目的本来就是为了获取利润,而不是亏钱来做补贴。

所以传统会员体系,在企业的经营模块中通常属于CRM范畴,和采购、库存、销售一样,在企业正常的经营框架和赚钱逻辑下,对顾客关系经营做局部优化。

那么亚马逊Prime会员的设计思路呢?

这是第三方机构 FreeVison2019 年针对亚马逊Prime会员的一份调查报告。我们可以看到,虽然亚马逊Prime会员经过10多年发展推出了非常多的权益,但对消费者最具有吸引力的依然是免费2日送达服务。

这个免费2日送达服务的核心内容为:用户只需要每年付79美元(现在已涨价为119美元),就可以不限金额无限次包邮。

为什么这个免费2日送达服务这么受消费者欢迎?我们稍微一推算就可以得出结论:

众所周知,零售业是一个低毛利的行业,假如一个用户在亚马逊买了一本10块钱的书,按20%毛利率,这本书亚马逊只有2块钱的毛利,而一单的配送费远不止2块钱。所以,消费者怎么买都划算,而亚马逊一定会亏钱。

事实上,这个确实是个亏钱的生意,亚马逊从05年推出prime会员以来,直到2015年才盈利,连续亏损了10年。美国研究机构Forrester Research 估计,Amazon每年在Prime 物流上就亏损10亿到20亿美金。

看到这里,你就大概理解为什么只有亚马逊才推出了Prime会员服务,而不是其他零售公司。

那么这种在当时看来极度不靠谱、甚至违反商业直觉的决策到底是怎么做出的?它是灵光一闪的产物,还是在某种机制作用下的结果?

为了回答我们上面提出的问题,我想从以下4个层面,分别去分析和讨论:

从经营哲学层面,搞清楚亚马逊的决策依据,这些决策依据是如何长期指导一家公司走向卓越的。

从商业模式层面,弄明白亚马逊Prime会员的推出时机、背景、决策因素,以及它在亚马逊的业务架构中发挥了什么样的作用?

从会员体系层面,梳理出亚马逊Prime会员的演变历史,权益体系,这些权益在亚马逊的生态下是如何发挥作用的,它反映了一种什么样的发展趋势?

从产品设计层面,理解亚马逊Prime会员体系设计的独到之处,在亚马逊电商交易中是如何做会员转化的?

二、经营哲学

首先我们回到一家公司最根本的层面——经营哲学来寻找答案。经营哲学听起来很虚,但确实是驱动一家公司从平凡走向卓越的核心力量。

这个世界上大多数卓越的公司:苹果、亚马逊、Google,阿里巴巴,腾讯都有其经营哲学,我认为这些公司经营哲学的重要作用远远超过了其所谓的的商业模式,从某种意义上来讲,他们的护城河不是产品、技术或商业模式,而是经营哲学。

对这个世界的大多数公司来说,通常是机会主义者。机会主义者的策略是实用主义,短期主义,具体表现为创业初期通过一切可能的手段生存下来;在快速发展期,拼命融资,扩充业务规模,压制竞争对手,以期取得压倒性优势;在成熟期,打败所有竞争对手,建立垄断地位,成功上市,然后创新停滞,进入了平淡的守成期。

那么亚马逊的经营哲学是什么呢?

我通过亚马逊创始人贝佐斯致股东的信,找到了答案。

亚马逊作为一家上市公司,每年伴随着其年报一并发布的是创始人贝佐斯致股东的信,阐述亚马逊过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑。

这样的信件从1997年到2018年共有19封,我查阅了这些致股东的信后,发现有一个奇异的现象,每年的致股东信后面,都附上了1997年的第一封致股东的信。

1997年的致股东信到底写了内容,有什么特别之处,在长达20年的时间中,被贝佐斯反复强调和提及?

我摘抄了1997年致股东信的部分核心观点,如下:

1. 所有工作都将围绕长远价值展开（It'sAll About the Long Term）

"我们成功的一个根本措施将是建立长期的股东价值。股东价值是我们扩展和巩固现有市场领先地位的直接结果。"

"因为我们放眼长期,我们可以做出和其他公司不一样的选择。"

"我们将继续基于长远市场领导地位的考虑作出投资决策,而不是短期的盈利考虑或短期华尔街的反应。"

"当我们做出大胆的选择,在竞争压力允许的情况下,我们将与您分享我们的战略思维过程,这样你就可以评估我们是否在做理性的目标长期领导地位的投资。"

2. 客户至上 (Obsess Over Customers )

"从一开始,我们就专注于为客户提供极具吸引力的价值"

"我们一直致力于改善购物体验…我们大幅降低了价格,进一步提升客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的客户获取工具…重复购买和口碑的结合使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。"

从97年股东信内容可以看出,亚马逊是一个非常特别的公司,和世界上大多数公司不同,在其刚刚成立的阶段,就确立了公司运营的基本原则:建立长期的股东价值和客户至上,这个原则从97年到现在20年来都没有变过,一直是亚马逊所有决策的依据。

三、商业模式

在理解亚马逊经营哲学的基础上,我们来看亚马逊的Prime会员做出决策的背景。

虽然现在的亚马逊业务形态非常繁杂,包括:电商、物流、数字媒体、生鲜超市，智能音箱、电子书，云计算,涉及2B、2C、线上，线下的不同领域,俨然已经形成了一个庞大的生态。

但亚马逊早期的业务非常纯粹,只是一个B2C网上书店。

贝佐斯一开始创立亚马逊的初衷,就是建立世界上最大的网上书店。在亚马逊1997年递交的IPO招股书中披露:其"能够提供100多万本书籍",但一家实体书店"平均只有13万种图书,还不到亚马逊的10%"。(同样是卖书起家,亚马逊做到了市值1万亿美元的庞大生态,而当当则开成了夫妻店,并在19年闹出了互撕的狗血剧。)

网上书店比起实体书店最大的优势就是便利,数以万计的图书,用户只需要坐在家里点击几下鼠标就可以轻松完成购买。但无论线上怎么方便,仓储和物流始终是个绕不过的槛,随着订单量的暴增,亚马逊仓储物流面临着严酷的交付挑战。

亚马逊意识到了这一点,很早就从沃尔玛这个当时世界上最庞大的零售巨人那里,挖了大量物流供应链专家,花重金了打造了亚马逊庞大的仓储物流体系,因此仓储物流成为了早期亚马逊最核心的资产,比起Ebay等,树立了自己独特的竞争壁垒。

但自建仓储物流意味着昂贵的成本,而这些成本是需要顾客买单的,当时消费者每次下单都要达到25美元的最低价格才能免费配送,然后要等8到10个工作日才能发货,即便在这样的情况下,亚马逊的仓储物流能力还是远远无法满足飞速扩展的业务。

所以物流配送成为当时网购用户的一个极大痛点,亚马逊在此情况下,为有需要的客户提供了增值物流服务功能:2日送达,每单9.8美元;隔夜送达,每单16.48美元。

此时,Charlie Ward（前亚马逊首席工程师；现任亚马逊技术副总裁））给贝佐斯提议,我们能不能开发一个"超级节省运费"的增值服务:像订阅音乐一样,如果用户每年付给我们79美元,我们提供2日送达服务,并且不设任何包邮门槛。

这个提议对顾客来说相当划算:如果你一年内只下了9个这样的订单,Prime会员费就赚回来了。

但这个想法带来了巨大的风险和争议,很多人担心亚马逊的Prime会员会