文章标题: 万亿亚马逊的进化之路：从电商走向"嵌套平台"

亚马逊的成长之路可谓迅速且富有创新。从最初的电商平台,到后来的"嵌套平台",再到如今的涉及云计算、广告等多个领域的巨头,亚马逊始终保持着良好的协同和互补,这让它得以稳步发展并最终达到了万亿美元的市值。本文将带您回顾亚马逊的发展历程,了解它是如何通过平台化思维实现突破与成长的。

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文章内容:

9月4日,亚马逊的股票于盘中冲高到了2050.27美元/股,这让亚马逊公司的市值一举突破了万亿美元大关。尽管在8月2日,苹果公司的市值已经率先突破万亿,亚马逊只能屈居历史第二。但如果回忆一下历史,就会发现一切其实并不那么简单：苹果从上市到破万亿,足足用了38年的时间,而亚马逊却仅用21年就完成了这一切。

那么,究竟是什么力量支撑了亚马逊的迅速成长呢？相关的因素有很多,而积极利用平台化思维就是其中最不可忽视的一项。很多学者认为,亚马逊只是一个电商企业,其盈利模式是依靠管道式的买进卖出赚差价。这显然是一种严重的误解。事实上,尽管亚马逊在创业之初确实是一个管道式企业,但现在它早已发展成了一个大型的"嵌套平台"（NestedPlat-form。注：这个观点是我在和《平台革命》的作者埃尔斯泰恩在一次对话中听他说的。我没有在其他的著作或文章中看到类似的说法,我想这应该是他的原创），或者说是平台的平台。在这个平台上,存在着电商、云计算、物流、广告等多个子平台。正是一步步从管道式企业走向平台企业,再走向嵌套平台,才让亚马逊铸就了今日的强大。

用平台思维辅助管道式业务的成长

虽然亚马逊如今已是一个庞然大物,但它的历史却是在一个小小的车库里开始的。1994年,杰夫·贝佐斯敏锐地觉察到了电子商务可能蕴含的商机,就毅然辞去了自己在华尔街的工作,转而在自家的车库开始了创业。尽管有证据表明,贝佐斯在创业之初就是想建立一家"万有商店（The Everything Shop）",让消费者可以在自己的网站上买到自己想要的所有东西,但在创业之初,他却只选择了图书这个利基市场作为切入口。

在美国,图书市场的总规模相当可观:据估计,1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元,平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时,这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店,但它们的市场份额总共也不过25%,其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中。因此如果选择进入这一市场,不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些,贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。

用今天的眼光看,亚马逊在起家时的销售方式非常原始:它主要通过邮件接收订单,根据订单向图书批发商进货,然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看,这和传统书店并无二致,都是管道式的销售。不过,由于网络打破了地域市场的边界,因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求,而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。

通过最初的运营,贝佐斯及其团队发现,相比于邮件,消费者更倾向于在网站上完成整个交易。为了适应消费者的这一偏好,亚马逊网站于1995年7月正式上线。这一举措得到了消费者的充分肯定,上线一周后,网站的日成交量就达到了12000美元,第二周则进一步达到了15000美元。

亚马逊的成功让一些老牌书店看到了网络的价值,并逐步开始试水电子商务。1996年,博德斯也推出了自己的网站,开始在线售书。作为传统连锁书店的两巨头之一,博德斯在品牌、渠道、资金等方面都比亚马逊更有优势,对于这样一个挑战者,亚马逊应该如何应付呢？贝佐斯团队给出了一个颇具平台思维的对策:建立评论板块,鼓励读者对所购图书进行评价,并建立各种渠道,让作者与读者、读者与读者进行广泛交流。这样,亚马逊的网站就不只是一个单纯的购书网站,而成了一个聚集了书友、作家的互动社区。我们知道,社区是具有强烈的网络外部性的,一旦形成了规模,就会产生强大的吸引力。通过对这个"社区"的建设,亚马逊成功黏住了读者,挡住了博德斯的进攻。

从管道走向平台

尽管网络思维的应用帮助亚马逊获得了早期的增长,但是竞争者们很快也学会了这些"套路"。随着传统书店也陆续进入电子商务领域,亚马逊受到的压力越来越大。为了保住自己的市场,亚马逊不得不和竞争对手进行价格战,而这样的结果就是在销量节节上升的同时,盈利状况却迟迟没有改观。

为了摆脱这一困境,亚马逊开始拓展业务,进行图书之外的商品销售。起初,亚马逊仍然选择了自营模式,自己进货、自己销售。为了配合销售,亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过,这种模式的问题很快就显露出来:由于当时的亚马逊财力有限,因此很难为消费者提供足够品类的商品,这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案,但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。

那么,如何才能打破这一僵局呢?一个思路就是,将商业模式从管道式改成平台式,让商家进入亚马逊销售商品。1999年,亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者,允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户,亚马逊要对其收取月费和交易抽成,而对那些交易频率较低的商户和个人,则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后,自行把货物寄给客户,而亚马逊则会帮他们向买家收费,并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。

亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎,这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道,让更多的消费者看到自己的商品。于是,大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言,它的收获要比这些小型商户更大:这意味着它成功解决了商品品类少的问题,足以让整个亚马逊更有吸引力,更能吸引消费者,更能促进其自营业务的增长。更为重要的是,这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本,还能获得可观的月费和抽成收入。

需要指出的是,2000年互联网泡沫破灭,包括亚马逊在内的电子商务企业都遭到了巨大的冲击,融资变得十分困难。在这种情况下,1999年推行的平台化改革方案保证了亚马逊的收入和盈利,使得它在巨大的冲击面前免于资金链断裂的困境。从这个意义上讲,平台化改革在某种意义上是在危亡之际拯救了亚马逊。

从平台走向嵌套平台

借助平台化的策略,亚马逊不仅挺过了互联网经济的寒冬,还迅速成长为了真正的"万有商店"。

不过,在电子商务业务茁壮成长的同时,一些问题也开始显露了出来。一个重要的问题就是对IT资源的严重浪费。作为一个电子商务平台,亚马逊的交易都是在网站上进行的。为了保证交易的顺利,必须投入大量的IT资源作为支持。由于电商用户在时空上的分布并不均匀,为了保证用户购物体验的稳定性,其IT架构必须按照高峰销售值建立。但这就带来一个问题,那就是在大部分时间里,都会有大批资源是闲置的。

如何让这部分闲置的IT资源得到有效的利用呢?亚马逊采用了一个非常有创意的方法,就是利用这些闲置的IT资源来为客户提供服务。这就是后来我们熟悉的AWS云服务（AWS全文是AmazonWebService,也就是亚马逊网络服务）。

我们知道,大批的中小企业对于IT硬件和软件都有很大的需求,但由于成本的限制,它们很难自建完整的软硬件系统。在这种背景下,云服务的出现就为这部分企业带来了福音。

大致上,云服务可以分为三类:基础设施服务（InfrastructureasaSer-vice,简称IaaS）、平台服务（PlatformasaService,简称PaaS）和软件服务（SoftwareasaService,简称SaaS）。其中,IaaS服务类似于硬件外包,即在服务提供商的机器上进行存储、硬件使用;PaaS主要是在网上提供各种开发和分发应用的解决方案,比如虚拟服务器和操作系统;而SaaS则是主要在网上提供软件的应用。软件的提供商在硬件提供商的机器上为客户提供服务,在这个过程中,硬件提供商就扮演了一个平台的角色。在这个平台之上,软件提供商和客户进行交互,而硬件提供者则可以从两者的交易中获取收益。

最初,亚马逊向消费者开放云服务只是为了解决IT资源浪费的问题。但是,贝佐斯等人很快就发现云服务本身就可以带来丰厚的盈利——这一盈利甚至要比电子商务业务还要丰厚。于是,AWS云服务很快就被独立出来,作为一个单独的业务进行发展。

不过,云服务的固定投入要求非常高,不仅需要进行大量的硬件建设,为了启动平台的"网络外部性",还需要联系一批技术合作伙伴。资金从何而来?在这个过程中,电商业务就扮演了一个输血者的角色。通过将电商业务获取的利润投入到云服务建设,AWS云服务业务很快发展起来,并成为了新的利润流来源。亚马逊的主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾"吐槽"说"亚马逊能在云服务领域领先微软,原因就在于它有一个双边市场,可以用其他业务来对此进行补贴"。纳德拉的这番话,也恰恰佐证了亚马逊在发展云业务时对平台思维的应用。

复盘AWS云服务业务的发展,我们可以看到,亚马逊做的其实是一件"一分为二"的工作。它将原本一个支持电子商务平台的业务组件拆分开来,单独作为一个新的平台进行培养,这其实可以看作是对原有业务的一个自然延伸。通过这种延伸,原本的一个平台变成了两个并行运作的平台,而亚马逊也逐步从平台企业变成了一个嵌套平台。

当然,亚马逊不止是将云服务业务单独拆分了出来。事实上,它还将很多其他业务拆分出来,单独进行运作,这些业务中有不少都具有平台属性。例如,对亚马逊来说举足轻