【文章简介】

在大多数公司中,管理者通常会经历选人、调配、管理三个环节,但很少重视培养环节。本文探讨了如何通过培养环节来助力管理者的"成长性"和团队的"集体成长性",以及主管如何平衡业务执行与人才培养的职责。

大多数公司的合格管理者一般都会进行选人、调配、管理这三个环节,但是只有少数管理者会重视培养环节,因为有些管理者担心培养出来的人成为自己的竞争对手,所以不愿意培养员工,而是把员工当作一种雇佣型劳动力来使用。"进击的管理者"必须具有"成长性",同时必须让团队拥有"集体成长性",而"成长性"就需要通过培养环节来实现。

比如,很多新上任的主管好不容易完成了选人、调配、管理的三大环节,却在培养环节犯了错,他们往往不敢把自己在执行层积累和学习到的业务技巧与知识分享给团队成员,担心他们学会了这些方法以后会超越自己,这就是培养理念的缺失。主管的职责不再是纯业务执行,而是管理+执行,主管一方面需要利用自己的业务经验去维持业绩,另一方面需要学会管理,帮助公司培养更多的业务人才。如果主管一直在担心"被别人超越了怎么办"这个问题,就说明没有具备"成长性思维"。

教授团队成员也是对自身"培养他人成长"这一能力的锻炼,如果主管能为公司培养更多的人才,那么相信其很快就可以被提拔为经理。

常见问答(FAQ):

Q1: 为什么管理者不愿意培养员工?

A1: 有些管理者担心培养出来的人会成为自己的竞争对手,所以不愿意培养员工,而是把员工当作一种雇佣型劳动力来使用。

Q2: 如何才能成为一名"进击的管理者"?

A2: "进击的管理者"必须具有"成长性",同时必须让团队拥有"集体成长性",这需要通过培养环节来实现。

Q3: 主管如何平衡业务执行与人才培养的职责?

A3: 主管的职责不再是纯业务执行,而是管理+执行。一方面需要利用自己的业务经验去维持业绩,另一方面需要学会管理,帮助公司培养更多的业务人才。

Q4: 如何培养团队成员的成长?

A4: 主管要敢于将自己在执行层积累和学习到的业务技巧与知识分享给团队成员,而不是担心他们会超越自己。这种"培养他人成长"的能力也是主管自身需要锻炼的。