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很多财务小伙伴都想转型为财务BP，大家都知道财务BP需要与业务紧密相连，理解业务需求和目标，制定财务计划和预算，进行市场和竞争环境分析。还需要具备财务专业知识和管理能力，包括财务分析、预算编制、风险管理、财务报告编制等，以及出色的沟通、协调和管理能力。
但是很多没有做过财务BP财务小伙伴有疑问也很好奇，我知道财务BP是什么，但是财务BP是一份什么工作？财务BP的工作内容和职能是什么？财务BP的能力框架又有哪些？之前我们做过几次财务BP的直播，今天简单的把直播里讲到的一些要点再给大家回顾一下。
有些财务小伙伴说我还不是财务BP，从没有做过这个岗位，现在还是在做核算。那什么人适合做财务BP呢？
小编把它总结成想不想！想不想的问题是什么意思呢？你想不想成为财务BP是非常非常重要的，如果你想成为小编认为什么都拦不住！小编接触的客户的财务bp有些是做核算出身的，有些是传统行业出身从未接触过跨境电商的，还有数据分析岗出来的，他们转成了财务BP其实干的都非常出色。
大家再想想自己做了多年的财务工作，你的优势到底是什么呢？是不是做三张表？是不是来了一笔业务就能够知道这个会计分录怎么做？知道怎么做账出了报表，这是不是你的优势呢？我觉得肯定是但不是绝对的优势！优势是你相对于别人来说的优势，不是人人都会做的。
如果人人都会做而你一定会做的更好更有效率的才叫优势。其实优势的底层并不是做一个事情，而是对做一个事情的态度和做一个事情的愿望，你强烈到什么程度？这个事你就能做到什么程度！所以无论是核算还是总账或是其他职能转过来的人都没有关系，这是你想不想做这个事儿，想不想转型做财务BP！
能力框架我们分为六部分，分别是：专业技术能力、决策支持能力、价值管理能力、协调沟通能力、团队领导能力、数字化能力。
(1) 专业技术能力：做财务本职岗位的一些技术能力，或是考了一些专业的证书，都叫专业技术能力。
(2) 我们常说的业财融合，业财一体能力单分出来到财务BP的叫决策支持能力和价值管理能力。
决策支持能力里边有非常多的一些做法，像财务工作内容、集团管控、资金管控、整个的制度建设等等工作，最终要提供一个决策的支持。那我们在企业的运营当中会遇到各种各样的决策，最大的决策就是战略级的决策：公司要做什么事情，不要做什么事情。
要做跟不要做就是一个战略级的决策。比如公司明年准备砍掉一个事业部，这个事业部就不用做了，那预算也不用考虑这个事业部了。所以无战略不成本！没有战略何来的成本？所以这是一个不做的问题。
那么哪些是要做呢？比如资源的一些倾向，无论是财务人事IT行政等等这些职能部门都要去做预算。这些职能部门的资金的投入人员的投入等等每年都要进一步加强，所以每年会有一些变化，所以财务在做预算的时候要做规模要做速度，这是一个战略级的决策。
再下沉到业务层面的业务策略就会有很多种，你可能是做产品研发的、也可能做运营的、也可能是做财务的，这都是业务部门。具体到产品研发怎么做运营怎么做，这就叫业务的策略。
面对业务的决策财务又会有什么样的一些决策？公司会有很多这样的决策，比如要不要投资要不要并购，要不要把公司有的职能砍掉？这些都需要去做出一些分析判断，都是财务BP工作的一些内容。
同时做一件决策有没有风险，有多大的风险，风险跟机会之间到底是什么样的均衡？因为财务看到风险比较多，财务是一个后导向的，基本上一看到结果要往前去推测业务的风险，这往前推导整个业务的过程就是财务能力的一个延展。
财务BP如果能够做到推到最前端，基本上能够出谋划策参与业务指导业务。比如说公司现在销售额一个亿，老板跟财务说在2年之内要做到两个亿、四个亿的时候，财务怎么去做？有很多财务会说这不是财务人员的事情，就公司老板运营的事情。
那现在财务人员做的这个事情我们叫价值管理能力。价值管理能力体现在投融资能力，公司现在销售额1个亿需要多少资金去备货做到2个亿业绩，是债券融资还是股权融资，这也是财务BP要考量的事。
(3) 我们经常提到上下沟通、打破部门墙、带团队的问题，就是沟通协调跟领导力。财务的沟通力领导力很重要，财务天天跟业务端管理层打交道，如果你把一个事情都说不清楚，你不能去安排部署工作不能执行到位，那么工作是无法落地的的，这些都是需要财务有沟通能力和领导力的。
(4) 最后一项非常重要：数字化的能力！现在已经是数字化的时代，财务需要借助数字化的手段去思索，比如RPA机器人、AI等等，通过数字化的工具去提升自己的工作效率，甚至帮助公司的转型。
工欲善其事，必先利其器。今天我们说说思维，其实思维也是有工具的！对一件事情怎么去想非常的重要，如果没有想到大概率你就做不到，你怎么去想你就会怎么去做，你怎么去做反过来还会影响你怎么去想，那么你在怎么去想的时候就会去论证这一点：你认为这样是对的，你就会找相关的证据去印证这一点。
在财务分析时，有时候是优点，有时候是个坑。一旦主观认定的时候往往找的证据都是围绕你认定的东西去找。那么这样的分析往往容易出偏差，实际上给业务没有输出很大的价值。往往这时候有些财务就停留在跟业务部门去辩论，要去说服对方，这样的案例还挺多。
大家一再强调财务BP要会沟通，要对业务部门有影响，这个影响不是传统财务的强势的，而是你确实能够帮助业务部门，你慢慢的才会有影响。这点在线下课的时候从思维的到工具我们授课老师都会说的非常的细，也欢迎财务小伙伴到我们的线下课一起交流探讨。
有的财务小伙伴很迷惑，小编在面对客户财务的时候经常被问到的问题是：我们的领导要求我财务要懂业务，业务也要懂财务，那么到底是财务要懂业务的更多呢？还是业务懂财务的更多？
其实小编认为，现在财务应该更主动一点，业务不太现实去懂财务并懂得很多。还是财务要去向业务靠拢，从业务端要懂得财务专业知识难度比较大，财务要去懂一个精深的业务的知识点难度不大，只是要去实际上操作起来难度很大。
实际上财务BP就是基于财务核算跟业务之间的一个桥梁。所以这是一个你知不知道，知道多少的问题，这我们线下课都会去详细阐述的问题。
我们一直说财务要给业务提供洞察，这是一个行不行的问题，提供什么样的洞察？如果这样的洞察没有价值没有建设性，其实就没有意义。
怎么才能真正的成为业务伙伴呢？也是一个愿不愿的问题。
真正的成为业务伙伴的同理心跟驱动力要非常的强，我们说的同理心不能简单的理解成换位思考，而是站在业务部门的角度去思索，如果他做这个事他会怎么做才会做得更好？要这样去思考，而不是说我就简单的换个位，有时候财务很难去换位，就是你没做过的事情你没法换位。
比如你没有做过总经理，你怎么跟总经理换位呢？当一个人管着全部公司的职能部门的时候，你只管过一个部门，甚至是一个部门的非主要领导人的时候，你是没法跟总经理去换位思考的，你只能用你去做这个事情应该怎么做的那种心态去思考？这个在财务BP的工作中是很重要。
另外是驱动力的问题，你只要跟第一个问题高度相关，你只要认为一定能够完成这件个事情，持之以恒大概率就没有问题。
我在《跨境电商财务BP课程》上我们会按照价值链的不同环节跟大家去分享财务BP怎么做：供应链环节的财务BP我们应该怎么做，销售运营环节的财务BP我们应该怎么做，资金管理环节经营分析环节的财务BP怎么做，同时怎么做总体的汇报。
业务财务是要完全根据业务的情况来进行管理和控制的，我们会根据企业里不同业务环节再结合我们业务财务的相关知识，跟大家去一个环节一个环节的分享业务财务应该怎么样去开展和进行。
